“北美最大私立高校”的荣誉岂能旁落!
为了解决经营困局，稳定招生率，德锐大学将采取“短线3步棋+长线4战略”的策略进行自救。
1. 继续缩减校区，主攻核心市场
“节流”是首要措施，首先要砍掉的是效益贡献不足的校区。德锐教育圈出了“核心地区”，德锐大学在其中稳居市场主导地位，里头的校区会加大投入，定位为“核心校区”。另外，20个校区将全面转向线上教学模式，节省校区的运营成本。
2014财年开始，德锐教育已经开始了缩减校区的动作。至2016财年，德锐大学已经关闭了18个校区，完成了11个校区的缩小工程，目前仅剩下60个校区，较2014年减少29所。值得注意的是，2016财年，德锐教育通过出售费利蒙市和堪萨斯城的两个校区，净获利700万美元。
人员方面，德锐教育在2016年重新启动非自愿性质的裁员计划，整个集团裁员761人，其中大部分集中在德锐大学。在2016财年，德锐大学的学生服务和管理费用下降了7.7%，合计约5420万。
2. 继续优化开支结构
德锐大学在各个地区的电视、网络及电台均有宣传，未来，市场推广只会在核心地区保证投入。
教学模式将优化，包括部课程简化以及“线下转线上”。比如，健康信息技术课程(Health Information Technology)2017年将全面转为线上教授。这是从成本角度出发、仅在短期内实行的操作方案。
2016财年，德锐大学已经实现了1.25亿美元的开支缩减，2013财年到2015财年合计缩减超过3亿美元，开支水平基本和招生水平保持一致。
3. 重塑品牌魅力
2017财年开始，德锐教育将开展一个全新的市场推广活动，重塑品牌形象，让学生对“德锐”两字产生荣耀感。如今，市场竞争已经不完全停留在物质层面，学生的认知层面也成了各大学校的“战场”，而且对于一个院校而言，光辉形象将有助于其学生形成更具影响力的社会圈子。
绝地反击：“长线4战略”
长线方面，德锐教育则注重“价值”，包括自身的价值主张、学生的学习体验等等。德锐教育认为，这才是他们能够继续在高等教育战场继续生存下来的关键所在。
1. 引入新型教学技术
前文提到过，德锐大学的教学面临同质化问题，不管是教学手段还是教学内容上都无法和区域内的学校进行差异化销售。因此，德锐教育准备加大投资，引入崭新的教学技术，包括VR设备、互动设备等，在线课堂也将加大开发力度。在此基础上，德锐大学将会进行持续性的教学改革，满足不同学生的需求。
2. 重构教学框架
同质化问题的另一方面是教学设计。未来，德锐大学的课程设计将全面以学生为中心，通过智能手段确保每门课程的学习安排可以满足每个学生的学习需要，做到形式上的“自适应学习”(20年在线教育的铺垫下，技术上形成突破的可能性很大)。
这也是为了一点：将每门课的核心价值最完整地传递出去。
课程重塑的另外一个考虑是提高教室的使用率。目前，大部分高校的教室使用并不充分，这从成本角度考虑是一种浪费。通过课程的更合理安排，教室使用情况将进一步优化。
3. 提高课程的可消费性
这一战略的关键是设计出一个合理的定价方案。所谓的合理，不仅仅是指能让学生在入学时候负荷得起，更重要的是要让学生能够完成学业(这就意味着，学生甚至不需要承受校园贷款的负担)。合理的定价要根据区域情况以及成本决定，而且可以有灵活的设计方案。
其中关键一步，是奖学金的合理使用。奖学金可以有效地冲抵学费，同时，也能对学生产生激励作用。最为关键的是，奖学金的颁发有助于传递课程的价值主张，可以让市场明白该门课程注重培养学生的哪些方面(比如注重过程而非结果，还有动手能力等等)。价值主张具有无形的社会及市场影响力，可以有效吸引生源。
4. 通过“员工服务方案”(workforce Solutions)巩固劳工关系
未来，德锐大学将起草“员工服务方案”(workforce solutions)，为员工的工作提供综合解决方案，包括执行、晋升、生活扶助等一系列内容，为的是留住最好的人才，帮助他们进一步自我提升，同时吸引更多优秀人加入德锐大学的团队。
无论短线还是长线计划，成本控制、内容调整、价值传递都是其改革策略的三大核心因素。德锐大学的自救之路，任重而道远。
另辟战场：医疗教育、国际教育成突破
对于整个德锐教育而言，德锐大学固然属于标志性的核心业务板块，但通过采用关闭校区等节省开支的方法表明，德锐教育要保住的是德锐大学的收益，而不再是规模。
“识时务者为俊杰”，顺应潮流扶持新的业务板块是“开源”的重要举措。德锐教育的财报里多次提及一点：医疗教育板块以及国际、职业教育板块的收入将弥补德锐大学的收入下降。
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